¿Cómo detectar la dirección de los cambios en materia de gestión de las personas? ¿Cuáles son los principales aspectos, capas y cuestiones que deben considerarse para todos aquellos que tienen la responsabilidad de liderar el talento en las organizaciones de cara a 2025? No son preguntas sencillas de responder y es necesario entender que una nueva era se abre ante nosotros.
FORBES por Alejandro Melamed
Hace pocos años tuve la oportunidad de escuchar, en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), a un profesor que decía que estamos frente a una revolución que no va a ser tecnológica sino que estará relacionada con la forma en que co-laboramos; es decir: cómo interactuamos en las organizaciones. En estas líneas veremos cómo se ha modificado el modo de trabajar desde la pandemia hasta hoy y cuáles son las demandas y expectativas de las nuevas generaciones, así como la dirección que están tomando en este sentido quienes lideran las empresas. Un liderazgo más humano precisa que las personas sean puestas en el centro (el denominado Human Centric Approach): colaboradores comprometidos generan clientes comprometidos; y el implica también preparar a nuestra fuerza laboral para afrontar los desafíos que vienen. Aquí las claves.
Posiblemente estemos viviendo el avance hacia un nuevo cambio de paradigma, del que no tenemos la menor idea. Todo ocurrió, literalmente, de un día para el otro, sin ningún “aviso de curva”: pasamos de la presencialidad en el 95% de los casos -antes de la pandemia- al Working from Home (trabajar desde casa) para todos los “trabajadores de escritorio”, sin siquiera preguntar si estas personas tenían conexión a internet o el espacio necesario en la intimidad de sus hogares.
Muchos quisieron llamarlo Home Office, como si otorgarle un nombre facilitara las cosas, pero semejante cambio implica estrategia, cultura, infraestructura, políticas y liderazgo. La pregunta que nos estamos haciendo ahora es qué implica la hibridez, cuántos son los días ideales de presencialidad y de virtualidad, como se puede impulsar la productividad y a la vez fomentar la cultura y la innovación.
Las tensiones en esta dirección son crecientes, sobre todo por las demandas poco compatibles de los directivos (mayor presencialidad y ansiedad por la productividad), de los colaboradores (mayor libertad para elegir cuándo asistir y cuándo no) y la inclusión de los “trabajadores sin escritorio”. Creemos que la clave está en pensar de manera mucho más holística cuáles son las razones para asistir presencialmente y cómo se evoluciona del modelo cultural del “control” (que una persona esté sentada 8 o 9 horas frente a su computadora) al de la “confianza” (se evalúa por resultados y se confía en que el compromiso sea absoluto).
Es muy probable que estemos avanzando progresivamente hacia un nuevo modelo -híbrido-inteligente- que integre lo mejor de cada una de las modalidades, mucho más económico y de mayor impacto para todos; un modelo -al que todavía hay que darle forma- capaz de eliminar la controversia de la flexibilidad y mejorar las eficiencias sin sacrificar la conexión humana.
Tecnología aplicada a la gestión de personas
El estudio más importante sobre tendencias en gestión de personas, que ha publicado recientemente la firma global Gartner, en el que participaron casi 1.500 directivos de 60 países (de diferentes industrias), es contundente al afirmar que la mayoría de los CEOs tiene una prioridad absoluta para 2025: el crecimiento del negocio. Sin embargo, sólo el 28% de los líderes de RRHH manifiesta que sus procesos de planeamiento están alineados con los planes del negocio.
En este sentido, vale una reflexión de Mariela Mociulsky, investigadora y consultora en tendencias. Ella explica que, en otros tiempos, una exacta descripción de los mercados y de los estilos de vida permitía diseñar estrategias y llegar en tiempo y forma a la ejecución de las mismas. Hoy día ese modus operandi ya no es suficiente; se ha vuelto más importante anticipar el sentido -la dirección- de los cambios para guiar la toma de decisiones.
Y aquí entra en órbita un aspecto fundamental para anticipar lo que viene: la tecnología. A medida que los avances tecnológicos continúan desarrollándose a velocidades ya doblemente exponenciales, el mundo de los negocios debate (y bienvenido que esto ocurra) el enfoque centrado en lo humano (Human Centric Approach), tanto hacia lo externo (cliente) como interno (los propios empleados, los colaboradores).
De hecho, el propio Foro Económico Mundial ha transmitido el valor creciente del enfoque centrado en las personas en los entornos laborales. El organismo sostiene que una estrategia de gestión del talento centrada en las personas se focaliza en mejorar la experiencia de los empleados, que abarca diferentes planos, entre ellos: bienestar, compromiso y satisfacción.
Un juego de ganar-ganar
Estos tres factores mencionados (bienestar, compromiso, satisfacción) impulsan la productividad y generan mejores resultados. Es ni más ni menos que un juego de ganar-ganar: colaboradores más saludables, más comprometidos y más satisfechos conectan mejor con los clientes y consumidores, generando sinergia y contagio positivo. Si queremos crecer a partir de clientes y consumidores más satisfechos, el primer paso es lograrlo internamente.
La pregunta es, por lo tanto, dónde se inserta la problemática de la tecnología aplicada a la gestión de las personas. Al respecto, el 55% de los líderes de RR.HH. dicen que sus actuales soluciones tecnológicas no cubren ni las actuales ni las futuras necesidades del negocio; en tanto, más de la mitad de los entrevistados coinciden en que no pueden medir el valor que esas transformaciones tecnológicas en el área de RR.HH. aportan al negocio.
De todos modos, es impresionante el avance que están teniendo las nuevas tecnologías en la gestión de personas, desde procesos de administración hasta de selección, capacitación, evaluación y desarrollo. El gran interrogante ya no es si se utilizará Inteligencia Artificial Generativa o bots, sino cómo se usarán y complementarán con la intervención humana.
Esto es: cómo se conformarán los nuevos equipos de seres humanos e Inteligencia Artificial para armar equipos de alto desempeño, eliminando sesgos y maximizando el valor del Big Data predictivo para tomar las mejores decisiones.
Desde ya, la clave será identificar cuáles son los momentos de verdad en los que sólo los humanos se pueden desempeñar, dónde agregan mayor valor y cómo la realidad virtual y la realidad aumentada nos ayudarán a generar experiencias del colaborador -físicas, digitales y “figitals”- incomparables y aspiracionales.
Pensar la fuerza laboral a largo plazo
Ante la turbulencia extrema de los tiempos que corren, hay un desafío que es claro: cómo transitar apropiadamente el contexto actual y, simultáneamente, diseñar el futuro. Es lo que se denomina la “mirada bifocal”.
Muchos piensan que la tecnología es la solución a todo. Y sin embargo, del mismo análisis de Gartner se deduce que casi la mitad de las personas que utilizan Inteligencia Artificial Generativa manifiestan no tener idea de cómo ésta contribuye a la productividad; en sintonía, 3 de cada 4 apunta que las herramientas han disminuido su productividad y les han agregado una carga de trabajo adicional.
Asimismo, del informe se desprende que la mayoría de los gerentes se sienten abrumados por el creciente alcance de sus responsabilidades y que los líderes no están adecuadamente equipados para desarrollar a los líderes del nivel siguiente. A pesar de que el 76% de las organizaciones actualizan significativamente sus programas de liderazgo y planean aumentar el gasto en esta dirección, esto no se traduce en resultados concretos.
Sólo un tercio de los líderes de RR.HH. piensan que los programas actuales de desarrollo de liderazgo en su organización son eficaces para preparar a los líderes para los desafíos futuros; apenas uno de cada cuatro confía en que haya líderes en ascenso capaces de satisfacer las necesidades futuras de la organización. A la vez, el 71% de los líderes de recursos humanos no cree que estén desarrollando eficazmente a sus líderes de nivel medio.
Claramente podemos concluir que las respuestas que se están ofreciendo hoy, tanto desde la tecnología como desde la formación en liderazgo, tienen que evolucionar rápidamente para brindar otro tipo de soluciones que permitan: por un lado, sacarles el máximo provecho a las nuevas herramientas; por el otro, desarrollar apropiadamente al talento con el objetivo de prepararlo para los desafíos constantes que se presentan.
Según el reconocido conferencista Gary Bolles (experto en el ámbito de gestión de la disrupción digital), el futuro del trabajo -nuevas tecnologías, nuevas industrias, nuevos productos y servicios, nuevas profesiones, nuevas posiciones laborales- demanda: mindset (mentalidad), skillset (habilidades) y toolset (herramientas).
En los tres planos existen necesidades imperiosas en las que hay avanzar; con lo cual, se seguirá profundizando en los procesos -tanto a nivel técnico como comportamental- de Upskilling (mejorar las capacidades) y Reskilling (reciclaje profesional).
Posiblemente, la emergencia de las micro-credenciales -aprendizajes que emergen sobre la marcha y se pueden certificar- y las nuevas tecnologías de aprendizaje y desarrollo (más centradas en lo humano) contribuyan en esta dirección para cerrar las brechas en ambas direcciones.
Cada vez más se impone el denominado Skills Based Approach. Esto es: el enfoque basado en las habilidades, que resultan más importantes incluso que los puestos jerárquicos que cada cual ocupa en la organización. Se trata de una tendencia creciente, que queda en evidencia sobre todo en las áreas de compensación y desarrollo de los equipos de trabajo. Consiste en considerar a las personas en función de sus capacidades, habilidades y competencias y no solamente por el rol que ocupan en la jerarquía de la empresa.
La cultura no se compra ni se copia
Si hay algo que distingue a las organizaciones que logran mejores resultados sostenidos en el tiempo es su cultura. La cultura no se compra, no se copia ni se impulsa de un día para el otro. La cultura se desarrolla a través del tiempo y es lo que permite generar mecanismos de cohesión y respuesta ante un contexto desafiante. Se manifiesta en cómo se toman decisiones, cómo se comunica, a quiénes se contrata y a quiénes se promueve.
La cultura en las organizaciones está compuesta por un conjunto de documentos fundantes. Pero lo más importante es la “tradición oral” que se transmite de generación en generación. Es lo que trasciende en el tiempo.
La cultura es aquello que hace diferente a una organización de la otra. Justamente, sorprende -en el mismo estudio de Gartner- el dato de que el 57% de los líderes de RR.HH. coinciden en que los directivos fracasan al hacer cumplir la visión deseada de la cultura dentro sus equipos.
El mismo estudio consigna que esos líderes no se sienten responsables de demostrar (y defender) la cultura deseada; además, el 97% tiene dificultades en hacer que el cambio cultural se lleve a cabo, para concluir que, del otro lado de la soga, sólo uno de cada tres empleados entiende los valores que impulsa esa cultura. No sólo esto, sino que tres de cada cuatro líderes tampoco tienen las herramientas para gestionar el cambio, al igual que tres de cada cuatro colaboradores sienten “fatiga del cambio”.
Diversidad e inclusión
Otro de los aspectos que mutará durante 2025 serán los conceptos de Diversidad e Inclusión. Es clave destacar la decisión que en los últimos meses tomó la Asociación Norteamericana de RR.HH. (SHRM son sus siglas): eliminar la “E” (de equidad) de la definición, para acotarla a la tradicional D&I.
Del mismo modo, empresas globales como Microsoft y Ford anunciaron que, si bien continuarán con sus políticas al respecto, dejarán de tener departamentos dedicados exclusivamente al tema. Es de esperar nuevas actualizaciones al respecto, hasta encontrar el punto de equilibrio necesario que garantice el abordaje del tema con la seriedad y los recursos que amerita.
Nace y se fortalece la necesidad de considerar nuevas diversidades. Un ejemplo es el tema etario, incluyendo a quienes ya tienen más de 50 años (la llamada “generación plateada”) y también a las personas del espectro neuro-divergente. Hoy más que nunca, los propios departamentos de RR.HH. van a tener que reinventarse para acompañar esas transformaciones.
Evidentemente, la oportunidad en materia cultural es enorme: persigue la misión de seguir impulsando el compromiso y generar contextos psicológicamente seguros, en los que la confianza mutua se cultive permanentemente y se dé curso a la innovación en todos los planos. Es aquí en donde la salud integral -no sólo física, sino también emocional y mental- seguirá ocupando un importante espacio en la agenda y en la asignación de recursos.
Crear “embajadores internos y externos”
Es clave diseñar dispositivos claros, simples y de alto impacto, que puedan permear velozmente en toda la organización, a través de mensajes que utilicen la omnicanalidad y evitando complicaciones innecesarias. Al mismo tiempo, es importante que todos puedan comprender la traducción del propósito, la misión, los valores y los comportamientos esperados en el día a día. Esto es fundamental para transformar a cada integrante de la organización -desde el líder máximo hasta la incorporación más reciente- en un auténtico “embajador interno y externo”.
Del mismo modo, si consideramos que el cambio será una constante cada vez más presente, habrá que generar en los líderes las capacidades necesarias para anticiparlo y administrarlo apropiadamente. Si antes se decía que la cultura se come a la estrategia en el desayuno, hoy podemos afirmar que la cultura es la propia estrategia (desayuno, almuerzo y cena).
Sin dudas, el gran desafío será rediseñar las propias áreas de gestión de personas para poder adaptarlas a las necesidades cambiantes y crecientes, incorporando no sólo perfiles diversos sino también nuevas tecnologías. Es entonces que emerge la idea que oportunamente planteara Dave Ulrich (experto mundial en Gestión de las personas): en función de los desafíos y oportunidades, es el mejor momento para trabajar en los temas humanos de las organizaciones.
Estoy convencido de que, en los tiempos que vivimos, es en el campo de lo humano en donde se presenta la gran diferencia para lograr ese crecimiento aspirado y los resultados extraordinarios. Los avances tecnológicos jamás serán un ancla que ponga en riesgo el futuro del trabajo, al menos no en forma lineal. Por eso, insisto en afirmar que, a mayor avance de la tecnología, ¡mayor será la importancia del valor de las personas!
